【流媒體網】摘要：對於當前火(huǒ)熱的互聯網電視OTT TV，有著多種解決方案，如(rú)基於有線的DVB+OTT。其實對於傳統廣電機構來說，不妨學一學小馬哥，用壯士斷腕的姿態重起爐竈，用互聯網的思維和組織架構來培育能與現有有線營運商匹敵的OTT營運團隊，恐怕是目前的最優選擇。不管是DVB+OTT，還是OTT+DVB，都(dōu)是延緩夕陽化的權宜之計。
（本文作(zuò)者系北京電影(yǐng)學院中國電影(yǐng)產業研究院副教授張銳）
「三網融合」曾經是寄託了一代廣電人(rén)夢想的熱詞。由於政府規制和技術演進等多方面原因，多年(nián)過去(qù)，全國的廣電網路(lù)依然是一盤散沙，「三網融合」的提法已被學界和業界冷(lěng)落數年(nián)。2014年(nián)春節前夕，國家有線即將掛牌的利好消息傳來，廣電總局宣布了國網的領導，廣電人(rén)的三網融合夢重啟。
一、現實中不斷演進的「三網融合」
對三網融合的理(lǐ)解，最早的片面理(lǐ)解是「三網合一」，也就(jiù)是三張網在網路(lù)物理(lǐ)層面的統一；再後來，三網融合被解釋為業務的融合，也就(jiù)是廣電和電信營運商的相(xiàng)互進入，形成應用層面的融合；21世紀的第二個十年(nián)，進入移動互聯網時代，「多屏分(fēn)發」和OTT成為關鍵詞，廣電和電信營運商都(dōu)開始被管道化，融合也增加了新的涵義和解釋。
談談自(zì)己的切身(shēn)體會，作(zuò)為在國內廣電行業混跡十多年(nián)的廣電科(kē)技老兵(bīng)，這兩三年(nián)參加行業會，最明顯的感覺是參會的人(rén)在跨界，眾多通信，IT以及互聯網的精英開始出現在這個圈子。這些跨界的朋友來自(zì)崛起的自(zì)媒體，深圳的終端製造商，互聯網大(dà)佬，跨國的內容商。
其實這就(jiù)是現在的三網融合，它正在發生(shēng)，而且來的很劇烈。這種融合最明顯的表現在人(rén)的融合，人(rén)的跨界。我在這個圈子反而像是一個初來者，我的以前的老行業朋友都(dōu)不見了，他(tā)們在封閉的溫水裡繼續做著幸福的青蛙，即使已經感覺到沒，也很難再跳(tiào)起了。
二、渠道多元化，跨界的融合
上世紀末產生(shēng)的PC互聯網，影(yǐng)響的主要是書房(fáng)；而發端於21世紀第二個十年(nián)的移動互聯網時代，則是移動革命和客廳的革命。客廳革命發端於傳輸渠道的多元化，也就(jiù)是視頻的「泛在」，主要分(fēn)為兩個階段。
第一個階段是IPTV的普及。以上海百視通為代表的廣電營運商推出的IPTV首先對有線網的客廳壟斷地位構成了挑戰。IPTV的快(kuài)速發展成就(jiù)了上海百視通在資本市場成功上市，並成為全國性的廣電新媒體公司；與此同時，IPTV使得(de)地方廣電集團和總台被迫在傳輸渠道方面進行左右手互博，形成了傳輸渠道的「競合」格局。
第二個階段是OTT TV的出現：從互聯網的特性來說，IPTV具有過渡性質，而互聯網電視OTT TV必將取代IPTV。OTT TV的出現，徹底打破了電視傳輸渠道的壟斷性，使得(de)電視行業開始從封閉的花園走向互聯網的藍海。伴隨著OTT的一路(lù)高歌，客廳革命真正到來。
如(rú)果把上述三種傳輸管道和電信做個比較，DVB就(jiù)是當年(nián)的有線固定電話、IPTV好比2G和3G行動電話，OTT 就(jiù)是4G。視頻的「泛在」是大(dà)勢所趨，視頻傳輸管道的產業格局必將面臨重構。未來，概念之爭逐漸淡化，在監管博弈下的相(xiàng)互融合和生(shēng)態重構將成為關鍵。
客廳革命的主要特徵就(jiù)是「跨界融合」。這種跨界和融合主要體現在產業參與者的融合：原有的封閉產業鏈被打破，通信、電視機製造，終端生(shēng)產商、視頻網站(zhàn)紛紛進入電視行業。儘管廣電總局通過牌照(zhào)進行管理(lǐ)，但(dàn)開放(fàng)的大(dà)門已經打開。
三、營運商管道化，生(shēng)態的重構
回顧2013年(nián)，全球傳媒行業最大(dà)的熱詞，一是在廣電行業的OTT互聯網電視，第二個就(jiù)是報紙，即報紙的停刊、關閉以及重組。
互聯網對電視傳輸渠道帶來的最大(dà)衝擊就(jiù)是管道化，即OTT。有線網的管道化趨勢是不爭的事(shì)實，電視機終端面臨著多種傳輸渠道的選擇。國家有線的掛牌，必將重啟廣電網的跨地域整合，也將加強IPTV和OTT等視頻業務的行業壟斷和議價能力，對行業生(shēng)態的影(yǐng)響也不能低估。
互聯網顛覆了傳統電視的生(shēng)態鏈。傳統電視的生(shēng)態鏈是由內容生(shēng)產商、播出機構電視台、傳輸渠道有線網路(lù)和廣告公司構成的封閉產業鏈，而互聯網的發展顛覆了這個生(shēng)態鏈，主要表現在重構了產業鏈，新的參與者進入，以及延伸出新的商業模式。
2014年(nián)，也必將是視頻傳輸管道的生(shēng)態重構之年(nián)，整個電視的生(shēng)態重構已經拉開大(dà)幕！我們分(fēn)別看(kàn)看(kàn)最近這些視頻管道都(dōu)發生(shēng)了什麼變化？
（一）止跌的有線電視
深圳天威視訊發布公告，截止2013年(nián)12月31日(rì)，公司共擁有的有線數字電視用戶終端數為112.34萬個，較2012年(nián)底減少了0.87萬個；交互電視用戶終端數為45.83萬個，較2012年(nián)底增加了2.39萬個；付費頻道用戶終端數為5.44萬個，較2012年(nián)底增加了0.06萬個；有線寬頻繳費用戶數為21.76萬戶，較2012年(nián)底增加了2.43萬戶。
我們來分(fēn)析一下天威的業務情況，最傳統的單向標清業務從2008年(nián)至今一路(lù)負增長，用戶總數從2011年(nián)至今一路(lù)負增長。但(dàn)天威及時進行了戰略調整，重點業務放(fàng)在做寬頻和高清雙向業務。2013年(nián)在收入、利潤和雙向高清用戶總數三個關鍵指標均取得(de)歷史最好成績。這說明單向有線電視受的衝擊是明顯的，全國近2億單向用戶將成為爭奪的對象。
（二）進入「+」時代的IPTV
在深圳一朋友家，用的是深圳電信和深圳廣電聯合推出的IPTV，60寸的大(dà)屏，畫面依然很清晰。深圳IPTV原本固守關外的形象已經徹底擺脫，和有線營運商天威視訊提供的高清和點播服務沒有品質的區別。
在紅火(huǒ)的OTT面前，IPTV雖然是技術層面的過渡產品，但(dàn)定位準確，服務保證，收費穩定，從這點來看(kàn)，IPTV的生(shēng)命周期遠沒有結束。深圳正在做下一代IPTV，將集IPTV和OTT優勢於一身(shēn)，將是用戶體驗極好的產品。
北京廣電在13年(nián)臘月初八也推出了升級版的IPTV，即IPTV+。北京IPTV+，直面競爭對手互聯網電視，推出包括定製劇場、優酷專區、HIFI影(yǐng)院（5.1環繞聲、3D）、深度專題、卡拉OK、電視挂號、教育在線、生(shēng)活服務等高清和互動應用。
IPTV業務原有的商業模式是被電信營運商和寬頻業務捆綁，「免費」搭送給用戶。這種捆綁模式也有所突破，深圳IPTV在2012年(nián)5月取消捆綁，大(dà)躍進時代結束，但(dàn)新增用戶發展速度令人(rén)鼓舞。
IPTV沒有有線電視官二代的優勢，也沒有OTT富二代的優勢，但(dàn)升級後依然有競爭力。電視當前的主要問題是主要傳輸手段--有線電視太落後，大(dà)多數有線電視依然是單向的，觀眾被迫轉向雙向的網路(lù)視頻。深圳IPTV實踐已證明，高清IPTV和高清交互電視能吸引用戶重返客廳。
（三）OTT TV，賣水經濟？
2013年(nián)，最熱鬧的關鍵詞就(jiù)是OTT和盒子。OTT與上述兩種管道最大(dà)的不同在於它的開放(fàng)性。因為開放(fàng)，OTT就(jiù)有了互聯網的特質，原有的圈塊地，收過路(lù)費的模式已經失效；因為開放(fàng)，OTT充滿了想象空間，於是熙熙攘攘，皆為其來；因為開放(fàng)，地域和行業被打破，於是開始跨界，於是需要牌照(zhào)，需要集成，構築了攔海大(dà)壩。但(dàn)互聯網的藍海，這些都(dōu)是攔不住的。
熱鬧歸熱鬧，OTT面臨盈利模式不清晰，價值鏈條不封閉，利益相(xiàng)關方眾多，前景還看(kàn)不透。唯一看(kàn)透的是熱鬧的OTT會展經濟，還屬於賣水經濟。OTT尚待實現的商業模式，可(kě)能包括媒體的眼球廣告收入、新體驗下的用戶付費收入以及基於開放(fàng)平台的增值業務，但(dàn)這些都(dōu)還處於用戶培育期。未來，一切都(dōu)由市場說了算。
（四）爆發增長的4G
2014年(nián)元旦之後，中國移動宣布在2014年(nián)發力4G，建成全球規模最大(dà)的4G網路(lù)。全年(nián)預計建成4G基站(zhàn)50萬個，銷售4G終端1億部以上。中國移動即將普及的4G，必將帶來移動視頻業務的大(dà)發展，與此相(xiàng)關的視頻業務和應用必將開始爆發增長。
四、互聯網思維，模式的轉型
傳輸管道是為內容服務的，便利性、體驗度、內容質量是三個關鍵。對用戶來說，關心的是業務體驗，對營運者來說，關心的是商業模式。
OTT帶來的互聯網思維，使得(de)傳統廣電的商業模式面臨轉型，機遇和挑戰並存。
機遇方面，互聯網使得(de)這個行業開始從封閉的夕陽產業開始朝陽化。具有互聯網特徵的OTT，帶來了新的商業模式和運作(zuò)模式，使得(de)傳統廣電機構有可(kě)能成功轉型為具有互聯網基因的全國性新媒體公司。典型的如(rú)上海SMG、杭州華數、湖南(nán)廣電的芒果TV都(dōu)有可(kě)能勝出。
但(dàn)對於大(dà)多數廣電機構來說，可(kě)能面臨的挑戰大(dà)於機遇。首先是各地有線營運商被管道化後面臨的業務轉型；此外在內容生(shēng)產方面，開始面臨視頻網站(zhàn)等新進入者的競爭，國內幾個大(dà)的視頻網站(zhàn)在內容自(zì)製和內容版權方面，已經開始對電視台的傳統強項構成威脅；在商業模式方面，傳統的4A公司、數據公司和電視台的鐵三角關係將被打破，電視台廣告很難持續增長；在終端和用戶方面，「觀眾」開始成為「用戶」。OTT盒子的大(dà)量出現，開始搶奪傳統觀眾。傳統電視一旦喪失用戶和終端，將失去(qù)對電視產業鏈下遊的控制，將徹底淪為內容生(shēng)產商。
騰訊CEO馬化騰關於微信曾經有些感悟，大(dà)概是說，與其讓別人(rén)打敗，不如(rú)成立打敗自(zì)己人(rén)的團隊。如(rú)果騰訊沒有張小龍的微信團隊，將面臨一場災難。這場災難來自(zì)可(kě)能微信的競爭者米聊，或者是淘寶的來往，或者是網易的易信。其實這也是騰訊的核心競爭所在，一直有危機感，一直在跑馬圈地，一直在模仿創新。小馬哥的言論實際是對騰訊戰略的贊同，如(rú)果沒有騰訊敢於推出QQ產品的顛覆者微信，QQ必將被別人(rén)的微信打敗。
在企業變革中，對現有既得(de)利益團隊，成立競爭者，進行左右手互搏，不是容易做到的。這種阻力一方面來自(zì)於企業內部原有業務部門的老員工(gōng)作(zuò)為既得(de)利益者的無形阻撓，如(rú)微軟、諾基亞和IBM的轉型，都(dōu)受到了原有業務闆塊的慣性阻力；另外一個阻力來自(zì)企業固有的文化和基因。如(rú)華為公司從電信設備轉型為手機終端商，就(jiù)面臨很大(dà)的企業文化轉型。同樣是製造，電信設備和手機終端的要求完全不同，面臨從B2B到B2C的轉型，從製造到服務的轉型，從全包到眾包的轉型。華為的手機終端業務還是脫不了設備製造商的痕迹，很難匹敵競爭對手三星。回到騰訊的QQ和微信，還基本屬於同樣的IT企業基因，但(dàn)也面臨從PC互聯網向移動互聯網的轉型。
相(xiàng)比騰訊和華為，傳統廣電的跨界轉型更為困難，上述兩種阻力會同時阻礙轉型。
我們回到廣電的傳輸渠道之爭。一家擁有有線公司的廣電機構，是很難有足夠的戰略勇氣投入互聯網傳輸通道的，頂多算是做面子工(gōng)程和戰略布點。上海百視通全力做成的IPTV，其部分(fēn)原因是SMG並不掌握大(dà)文廣的有線網路(lù)。深圳廣電的IPTV當年(nián)也遇到了左右手互搏的困惑，即使有投入，與有線營運商天威視訊還是有天壤之別的。此外，在文化基因方面，有線電視和OTT屬於完全不同的基因，因此也有著不同的玩法和打法。有線電視屬於傳統廣電和營運商的基因，而OTT則是互聯網的基因。從這點來看(kàn)，OTT TV相(xiàng)當於廣電行業的微信，有線網路(lù)相(xiàng)當於廣電行業的QQ。
對於當前火(huǒ)熱的互聯網電視OTT TV，有著多種解決方案，如(rú)基於有線的DVB+OTT。其實對於傳統廣電機構來說，不妨學一學小馬哥，用壯士斷腕的姿態重起爐竈，用互聯網的思維和組織架構來培育能與現有有線營運商匹敵的OTT營運團隊，恐怕是目前的最優選擇。不管是DVB+OTT，還是OTT+DVB，都(dōu)是延緩夕陽化的權宜之計。
